有限会社クリアマイン

ＮＨＫ大河ドラマ『龍馬伝』は今日が最終回。
続いて、坂の上の雲がはじまります。

この時代の人々の様子には思わず惹きつけられます。
（もちろん良くできたドラマということもあるのですが）

　方針とは方向を示す針

　目標とは目に見えるしるべ（標）

なんてことを申します。漢字というのは良くできております。

明治維新から、明治の勃興期、日露戦争まで～　この時代は、
思えば、日本は国家経営の方針と目標が明確だったのですね。

人間目指すべき姿、方向がハッキリ分かれば突き進み易いものです。
俳優陣の熱演のせいだけじゃない、時代が醸し出す躍動感というものが
あるように私には思えてなりません。

現代の日本はどこに向かおうとしているのか。何を目指しているのか。
５０代を前にして、私、どうやら次世代のことを真剣に考え出したような気がします。

いたずらに歳をとってはいないということでしょうか（笑）。
いや、未来の子供たちのためには、笑ってられませんね。キリッ！

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認識する力を高めるには、ピンと来る力をつけさせること。
とはいえ、どうやってその力をつけさせるか、これが問題です。

答えはいたって簡単でして、体験させて経験を積ませることです。
ただし、経験から何を感じるべきかのガイドは必要です。

ただ単に、「何事も経験やぁ～」で放りだすのはリーダー社員候補を混乱させるだけです。体で感じないと分からないことが人間多いものです。

明治の軍人と昭和の軍人を比べての表現で、上手いこと言うなぁというのに出会ったことがあります。

明治の軍人さん（特に上層部の方々）は、若い時から実戦を積み重ねて、戦というものがどういうものかを肌感覚で知っていたと言います。言うなれば、「塩」の味をしょっぱいと実感で知っていたと。

昭和の軍人さんは、陸軍大学校を代表とした教室教育中心での育成。実戦よりも机上の勉強で学んでいったと。所謂学校秀才型ですね。「塩」の味は、知識としては知っているという感じですね。

日露戦争は、どう終わらすかを最初から考えながら始めた戦争、太平洋戦争は、終着を考えずに始めた戦争とも言われております。明治の指導者たちは、超現実的リアル主義だった訳です。これは、経験からの生きた認識から来ています。バーチャル体験のみでは、現実の不確定で、常時変動する環境には太刀打ちできないのです。

ちょっと横道に逸れましたが、会社のリーダー社員も同じです。「塩」の味を実際に知っている必要があります。

「おかしいなぁ。ビジネススクールではこれで良かったのだけど・・・」なんてことを現場で、頻繁に言われては困りますもんね。

指導育成をする側としては、どのタイミングで、どういう体験をさせるか、体験後に何を理解してもらうのか、これらを総合的に考えた働きかけが必要となるのです。

戦略的で、計画的な体験プログラム～　これが、リーダー社員養成の鍵となります。

北朝鮮の砲撃以来、さらにまた、国会が揉めております。

首相が一報を知ったのがいつだの、警察庁のトップである国家公安委員長が議員宿舎にいて、登庁しなかっただのと、野党の厳しい追及が続いております。

言いたい事は、要は、「あなたは本当に重大かつ緊急だと思っていたのですか？」ということでしょうな。私流に言わせてもらうと、護民官としての主体的認識であったかということですね。

願わくば、誰がどうしたこうしただけの話で終わらないように、世界平和のために、日本が、韓中米・他国と連携しながら、どう動いていくべきかの論議と、とるべき行動の決定と実施も忘れないで欲しいものです。

この誰がどうしたこうしたと、批判的に取り上げる話は盛り上がるんですよね～。人事系のコンサルの現場でも気をつけないと、この手の話で、多くの時間を使ってしまうことがよくあります（下手をするとこれだけで終わることも）。

現状を把握し、原因を究明はいいのですが、後の行動をどうするか！ここまでを決めることを忘れてはいけません。

お亡くなりになった韓国の方々のご冥福を心よりお祈りします。

「世界平和」が空虚な響きにならないことも祈らずにはおられません。
企業経営に悩むことができるのも平和あってのことですもんね。

前回に引き続き、リーダー社員の認識の話。ここの辺りの話、私、結構しつこいんです（笑）。なぜなら、認識は認識だけにとどまらず。認識は行動に通じるからです。

認識したあと、どう動くか。
主体的に、自分がなんとかしてやろうと認識した人は、自らが動く態勢にすぐに入ります。いや、すぐに動き出すでしょう。

社長が、上司が言うまでもなく、動ける態勢を取ってくれている社員。これが理想です。「○○くん！」と声をかけた時には、スタンバイができているのですから、こりゃ最高の部下です。（あくまでも上級レベルですが）部下がなぜそんなことができるかと言うと、この人は、社長や上司の認識パターンの予想ができるのです。この事象を見れば、きっとこう意味づけ（認識）して、こうせよと言うはずだ。この仮説形成力が鋭いのです。

認識力は、レベルアップに必須の仕事ぢからなのです。

リーダーは動いてなんぼ。人を動かすにも、まずは自らが動かねばなりません。

「認識」からリーダー社員の資質を考えると、それは、感じる力だと言うことができそうです。意味ありそうなものを感じる力、ピンと来る力とでも言えばいいのでしょうか。リーダー社員を育てるとは、どう感じさせるか、アンテナの感度をどう鋭くさせるかでもあります。リーダー社員というのは、多くの体験を積み重ねながら育てるものなのです。その会社に合ったリーダー社員は、その会社の環境の中で熟成をしなければ本物はできません。中途採用→即戦力は難しいものです。

育つには手間暇かかるよ。リーダー社員、値打ちありますよね～。

おんなじものを見ていても、人によってどう捉えるかは違うものなんですよね。

例えば、こんな光景～
お客さんから問い合わせを受けて、あたふたしている新人営業マンを見て、

　Ａ主任は、「あんなことも答えられないなんて教育システムがなっちゃいないな」

　Ｂ主任は、「課長も、もっとめんどうみてやれよう～」

　Ｃ主任は、「もっと時間をつくって教えてやらないといけないな」

この三人は、同じ光景を目にしても、意味づけの仕方が違っています。
ある事象を意味づけすることを、別名「認識」と呼びます。

これら三様の認識の仕方、

　Ａは、評論家的
　Ｂは、人の責任＝他責思考
　Ｃは、自分の役割として捉える＝自責思考

と、こう名付けちゃいます。

リーダーに必要な認識の態度は、「自分が源」の自責思考スタイルです。
自責といっても、なんでも自分が背負い込んでやるということではありません。
自分が発火点となって、上司はじめ周りを巻き込んでいくということです。

リーダーは、まずは自分が動くということから始めないといけません。
自分が動くための認識をして、問題を発見し、何をやるかの具体的な課題に換えていかないといけないのです。

それにしても、クールな評論家タイプも困りますね。こういう人は、すぐに「会社が・・・」「会社が・・・」と言うんです。大抵、そんな時には、この「会社」には、この人は入っていません（笑）。自分も所属している会社なのにね。

他責タイプも困りますね。気にはしているのですが、なんだかんだ言っても、人のせいです。不満だけ提示して、あとは他力本願です。少しは、自分で汗をかきなさいと言ってやりたくなる人です。

天は自ら助く者を助くです。