有限会社クリアマイン

前回に引き続き、リーダー社員の認識の話。ここの辺りの話、私、結構しつこいんです（笑）。なぜなら、認識は認識だけにとどまらず。認識は行動に通じるからです。

認識したあと、どう動くか。
主体的に、自分がなんとかしてやろうと認識した人は、自らが動く態勢にすぐに入ります。いや、すぐに動き出すでしょう。

社長が、上司が言うまでもなく、動ける態勢を取ってくれている社員。これが理想です。「○○くん！」と声をかけた時には、スタンバイができているのですから、こりゃ最高の部下です。（あくまでも上級レベルですが）部下がなぜそんなことができるかと言うと、この人は、社長や上司の認識パターンの予想ができるのです。この事象を見れば、きっとこう意味づけ（認識）して、こうせよと言うはずだ。この仮説形成力が鋭いのです。

認識力は、レベルアップに必須の仕事ぢからなのです。

リーダーは動いてなんぼ。人を動かすにも、まずは自らが動かねばなりません。

「認識」からリーダー社員の資質を考えると、それは、感じる力だと言うことができそうです。意味ありそうなものを感じる力、ピンと来る力とでも言えばいいのでしょうか。リーダー社員を育てるとは、どう感じさせるか、アンテナの感度をどう鋭くさせるかでもあります。リーダー社員というのは、多くの体験を積み重ねながら育てるものなのです。その会社に合ったリーダー社員は、その会社の環境の中で熟成をしなければ本物はできません。中途採用→即戦力は難しいものです。

育つには手間暇かかるよ。リーダー社員、値打ちありますよね～。

おんなじものを見ていても、人によってどう捉えるかは違うものなんですよね。

例えば、こんな光景～
お客さんから問い合わせを受けて、あたふたしている新人営業マンを見て、

　Ａ主任は、「あんなことも答えられないなんて教育システムがなっちゃいないな」

　Ｂ主任は、「課長も、もっとめんどうみてやれよう～」

　Ｃ主任は、「もっと時間をつくって教えてやらないといけないな」

この三人は、同じ光景を目にしても、意味づけの仕方が違っています。
ある事象を意味づけすることを、別名「認識」と呼びます。

これら三様の認識の仕方、

　Ａは、評論家的
　Ｂは、人の責任＝他責思考
　Ｃは、自分の役割として捉える＝自責思考

と、こう名付けちゃいます。

リーダーに必要な認識の態度は、「自分が源」の自責思考スタイルです。
自責といっても、なんでも自分が背負い込んでやるということではありません。
自分が発火点となって、上司はじめ周りを巻き込んでいくということです。

リーダーは、まずは自分が動くということから始めないといけません。
自分が動くための認識をして、問題を発見し、何をやるかの具体的な課題に換えていかないといけないのです。

それにしても、クールな評論家タイプも困りますね。こういう人は、すぐに「会社が・・・」「会社が・・・」と言うんです。大抵、そんな時には、この「会社」には、この人は入っていません（笑）。自分も所属している会社なのにね。

他責タイプも困りますね。気にはしているのですが、なんだかんだ言っても、人のせいです。不満だけ提示して、あとは他力本願です。少しは、自分で汗をかきなさいと言ってやりたくなる人です。

天は自ら助く者を助くです。

リーダーは動くのが大事とはいえ、やみくもに動いちゃいけねぇなんてことをこの間、申しました。リーダーはリードする人、何をリードするのかというのも大事なのです。
「何」をＷｈａｔなんて言い方もしますが（無理に英語を使わなくてもいいのですが）、これがないと、方向が定まりません。

リーダーに必要なのは、行動するだけでなく、その方向を指し示す力です。「課題」という言葉でそれを具体的にしましょう。「課題」をつくる力がそれに当たります。

現在の見聞きしている事象の中から、ピンと来て、感じ取って、問題を発見すること。
問題を発見するだけでなく、それを誰もが理解できる「課題」という言葉にできること。

「俺にはそんな気がする」
「嫌な予感がするんだよなぁ～」
「なんかひっかかるんだよね」

問題を発見するときのリーダーは、よくこんなことを口にします。
でも、これでは誰も理解できないし、動けません。

「こりゃ、基本情報が欠落しているぞ」
「メンバーが全く理解できていないんじゃないか」
「想定条件を見落としているのでは」

こんなことを言えると、かなり具体的になります。

さらに、ここから何に取り組めば状況を改善できる可能性があるのか。
これを言葉にして、明示するのが「課題」形成です。

リーダー社員に「情」は大事。メンバーを思いやり、士気を鼓舞する存在。
これも必要ですが、「情」というエネルギーを発揮する先が明確になっていなければなりません。

リーダー社員には「理」も必要なのです。
「理」を組み立てるに当たって、源泉になるのは、リーダー社員自身の認識の仕方です。次回は、その辺をお話します。

毎年行かせてもらう研修センターがあります。
この週末も行かせてもらいました。もうかれこれ、７回目になりますか。

今までも目にはしていたはずなのに、今年は、目が釘付けになりました。

改めて、教えてもらいました。
松下幸之助翁の教えは深いです。

リーダー社員はやみくもに動いちゃいけないなんて事を前回の記事で申しました。当たり前のことながら、もう一つ付け加えますと、フォロワーにフォローしてもらってこそリーダーです。

フォローしてもらうためには、フォロワーに「フォローしていけば、いい事ありそうだな」と感じさせることです。ことに、会社生活の場合は、ズバリこのリーダーと一緒に仕事をすると成果が上げられるということを実感させることに尽きます。

リーダーが考えに考えて打ち出す「課題」が、フォロワーにとって、なんとか困難を克服し、成果を上げれそうなものだと思わせないといけません。

フォロワーは、リーダーに「可能性」を求めるものです。

このリーダーだと、なんとかなりそうだな～。フォロワーのこの判定はシビアなものです。とは言っても、フォロワー（部下）の立場で人事異動を申し立てる訳にもいかないので、内心、不満と不安を抱えながらも我慢はしているのですが、フルパワーで活躍してくれるのは難しくなります。

あいつなら、「なんとかしてくれそう～」こんな人物に育ってもらうことが、リーダー社員錬成の王道であります。

質の高い「課題」をつくる力と、可能性をフォロワーに十二分に伝える力（これは課題の共有力でもあります）。
この２つの力がリーダー社員の両輪となります。

「何かやってくれそうだ」こんなことを思わせる社員って、いいですね！

ここにきて、頻繁に出て来た「課題」という言葉。
次回より深堀りしていきますね。