有限会社クリアマイン

研修にはフォローアップ付きとそうでないものがあります。

ほとんどの研修が、１回やり切りで終わるパターンが多いのですが、１回実施で終わるのではなく、ある期間経過後にもう１回実施するもの。これがフォローアップ付きというものです。（１回じゃなく複数回という場合もあります）

企業さんにとっては、費用も時間も大変なのですが、研修講師としては、ぜひぜひお勧めのパターンでもあります。

例えば、課長や係長研修で、コミュニケーションや問題解決を学んだとします。「では、皆さん頑張ってくださいね～♪」で終わるのも良いのですが、事情が許すなら、この研修の学んだことをもとに、実践する課題を設定してもらう。ココで終わるパターンもあるのですが、ここからさらにステップを重ねて、○カ月経過後に実践結果の報告をしてもらう。これが、フォローアップ研修の主な内容です。

この実践体験から学ぶことがホント沢山あるのです。実際の苦労話を聞くこと、これがその会社さん独自の活きたノウハウになるのです。講師がいうのもなんなのですが、このプロセスがあると、机上の空論的な理解には絶対成りません。知識が実践できる知恵に転換するとでも言っちゃいましょうか。

人が育つかどうかは、育てる側の熱意と「粘り」で決まります。

宝塚サラリーマンブログには、そんな関連記事を載せてあります。
よろしければお立ち寄りください。

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活き活き人材開発の工房　有限会社クリアマイン
〒665-0861 兵庫県宝塚市中山寺3-4-24
Tel 0797(62)8900　　Fax 0797(62)8900
http://www.clearmine.com/
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ＮＨＫ大河ドラマ『龍馬伝』は今日が最終回。
続いて、坂の上の雲がはじまります。

この時代の人々の様子には思わず惹きつけられます。
（もちろん良くできたドラマということもあるのですが）

　方針とは方向を示す針

　目標とは目に見えるしるべ（標）

なんてことを申します。漢字というのは良くできております。

明治維新から、明治の勃興期、日露戦争まで～　この時代は、
思えば、日本は国家経営の方針と目標が明確だったのですね。

人間目指すべき姿、方向がハッキリ分かれば突き進み易いものです。
俳優陣の熱演のせいだけじゃない、時代が醸し出す躍動感というものが
あるように私には思えてなりません。

現代の日本はどこに向かおうとしているのか。何を目指しているのか。
５０代を前にして、私、どうやら次世代のことを真剣に考え出したような気がします。

いたずらに歳をとってはいないということでしょうか（笑）。
いや、未来の子供たちのためには、笑ってられませんね。キリッ！

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認識する力を高めるには、ピンと来る力をつけさせること。
とはいえ、どうやってその力をつけさせるか、これが問題です。

答えはいたって簡単でして、体験させて経験を積ませることです。
ただし、経験から何を感じるべきかのガイドは必要です。

ただ単に、「何事も経験やぁ～」で放りだすのはリーダー社員候補を混乱させるだけです。体で感じないと分からないことが人間多いものです。

明治の軍人と昭和の軍人を比べての表現で、上手いこと言うなぁというのに出会ったことがあります。

明治の軍人さん（特に上層部の方々）は、若い時から実戦を積み重ねて、戦というものがどういうものかを肌感覚で知っていたと言います。言うなれば、「塩」の味をしょっぱいと実感で知っていたと。

昭和の軍人さんは、陸軍大学校を代表とした教室教育中心での育成。実戦よりも机上の勉強で学んでいったと。所謂学校秀才型ですね。「塩」の味は、知識としては知っているという感じですね。

日露戦争は、どう終わらすかを最初から考えながら始めた戦争、太平洋戦争は、終着を考えずに始めた戦争とも言われております。明治の指導者たちは、超現実的リアル主義だった訳です。これは、経験からの生きた認識から来ています。バーチャル体験のみでは、現実の不確定で、常時変動する環境には太刀打ちできないのです。

ちょっと横道に逸れましたが、会社のリーダー社員も同じです。「塩」の味を実際に知っている必要があります。

「おかしいなぁ。ビジネススクールではこれで良かったのだけど・・・」なんてことを現場で、頻繁に言われては困りますもんね。

指導育成をする側としては、どのタイミングで、どういう体験をさせるか、体験後に何を理解してもらうのか、これらを総合的に考えた働きかけが必要となるのです。

戦略的で、計画的な体験プログラム～　これが、リーダー社員養成の鍵となります。

北朝鮮の砲撃以来、さらにまた、国会が揉めております。

首相が一報を知ったのがいつだの、警察庁のトップである国家公安委員長が議員宿舎にいて、登庁しなかっただのと、野党の厳しい追及が続いております。

言いたい事は、要は、「あなたは本当に重大かつ緊急だと思っていたのですか？」ということでしょうな。私流に言わせてもらうと、護民官としての主体的認識であったかということですね。

願わくば、誰がどうしたこうしただけの話で終わらないように、世界平和のために、日本が、韓中米・他国と連携しながら、どう動いていくべきかの論議と、とるべき行動の決定と実施も忘れないで欲しいものです。

この誰がどうしたこうしたと、批判的に取り上げる話は盛り上がるんですよね～。人事系のコンサルの現場でも気をつけないと、この手の話で、多くの時間を使ってしまうことがよくあります（下手をするとこれだけで終わることも）。

現状を把握し、原因を究明はいいのですが、後の行動をどうするか！ここまでを決めることを忘れてはいけません。

お亡くなりになった韓国の方々のご冥福を心よりお祈りします。

「世界平和」が空虚な響きにならないことも祈らずにはおられません。
企業経営に悩むことができるのも平和あってのことですもんね。

前回に引き続き、リーダー社員の認識の話。ここの辺りの話、私、結構しつこいんです（笑）。なぜなら、認識は認識だけにとどまらず。認識は行動に通じるからです。

認識したあと、どう動くか。
主体的に、自分がなんとかしてやろうと認識した人は、自らが動く態勢にすぐに入ります。いや、すぐに動き出すでしょう。

社長が、上司が言うまでもなく、動ける態勢を取ってくれている社員。これが理想です。「○○くん！」と声をかけた時には、スタンバイができているのですから、こりゃ最高の部下です。（あくまでも上級レベルですが）部下がなぜそんなことができるかと言うと、この人は、社長や上司の認識パターンの予想ができるのです。この事象を見れば、きっとこう意味づけ（認識）して、こうせよと言うはずだ。この仮説形成力が鋭いのです。

認識力は、レベルアップに必須の仕事ぢからなのです。

リーダーは動いてなんぼ。人を動かすにも、まずは自らが動かねばなりません。

「認識」からリーダー社員の資質を考えると、それは、感じる力だと言うことができそうです。意味ありそうなものを感じる力、ピンと来る力とでも言えばいいのでしょうか。リーダー社員を育てるとは、どう感じさせるか、アンテナの感度をどう鋭くさせるかでもあります。リーダー社員というのは、多くの体験を積み重ねながら育てるものなのです。その会社に合ったリーダー社員は、その会社の環境の中で熟成をしなければ本物はできません。中途採用→即戦力は難しいものです。

育つには手間暇かかるよ。リーダー社員、値打ちありますよね～。