有限会社クリアマイン

先日、家内と長男が喧嘩をしまして、長男が家を出ていってしまいました。
（家出と言っても、祖父母のところへ行ってますので、心配はないのですが）

人材開発やらビジネスコミュニケーションのコンサルタントをしていて甚だ面目ないのですが、血縁関係にあったら、なかなかこのテーマ難しいものです。血が入ると、どうにも感情のコントロールがうまくいかず、どうもいけません。実践のリアルな苦労をしているとどうぞ笑ってやってください。

喧嘩の原因は、長男の将来のことを案ずるが故にといったところですので、そのうち時が解決してくれるだろうと思っております。親子が、たまには本音でぶつかるのも良いでしょう（ちょっと今回は激しかったですが・・・）。

血縁者であっても意思疎通は大変なのに、赤の他人が集まっての会社組織。こりゃもっと大変になるはずです。ベンチャー・中小企業の経営者の多くは、人のこと、中でもその定着に悩んでおります。「これは！」と目を付け、入社してもらった社員に辞められることほど辛いものはありません。今は不況で、静かですが、好況になると怖いのは人材の流動化現象です。社員というのは案外簡単に会社を辞めてしまえるものです。社長はそうはいきませんが。

コンサルタントの立場で関わっていても、顔見知りの社員さんが去ってゆくというのは、大きな辛さがありました。

辞めて行く社員さんは、なんだかんだ綺麗事を言ってていても、会社の将来性に見切りをつけているということですし、社長と職業生活を送ることを嫌だと決定したことに他なりません。私の立場ではコンサルのあんたがいても何も変わらんでしょ、とも取れます。これはショックです。社長の心中を察するに気の毒過ぎるぐらいです。（ここまで社員の生活をどれだけ支えたというのか）

ベンチャー・中小企業の場合、会社＝社長ですから、社長個人への不信任案可決ということになります。キツイ言い方ですが、現実はこんなものです。
　
　生活の不安を与える待遇ではないということでしたら、
　社員にすれば、最後は、「好きか・嫌いか」というのが判断の基準となります。

「好き・嫌い」というのは、言い換えれば、価値観の合致でもあります。「社長の考え方」を好きと言えるかどうかとも言えます。

大企業は経営トップも管理者も変わります。中小企業は経営トップは不変です。
大企業は仕組みで社員を定着させることが可能ですが、中小企業は社長の魅力で定着させるものです。

　「何があっても社長に付いて行きます！」こんな事を言ってくれる社員は宝物ですが、その気持ちを継続させることがなんとも至難の技です。

先日、歌手のシルヴィアさんが亡くなられました。「別れても好きな人」は名曲でしたが、経営人事の観点からは「別れたら次の人」です。

下手に、社員に気に入られるために、コロコロと自分の考えを変える社長さん。余計に大変なことになりますぞ。社員に辞められても、「道が違うんだ」と余り落ち込まずに、前を向いて次の展開を考えてください。経営を止める訳にはいきません。あなたが歩むと決めた道を突き進むのみです。

今日はちょっと社長の応援歌を書いてみたくなりました。

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活き活き人材開発の工房　有限会社クリアマイン
〒665-0861 兵庫県宝塚市中山寺3-4-24
Tel 0797(62)8900　　Fax 0797(62)8900
http://www.clearmine.com/
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研修にはフォローアップ付きとそうでないものがあります。

ほとんどの研修が、１回やり切りで終わるパターンが多いのですが、１回実施で終わるのではなく、ある期間経過後にもう１回実施するもの。これがフォローアップ付きというものです。（１回じゃなく複数回という場合もあります）

企業さんにとっては、費用も時間も大変なのですが、研修講師としては、ぜひぜひお勧めのパターンでもあります。

例えば、課長や係長研修で、コミュニケーションや問題解決を学んだとします。「では、皆さん頑張ってくださいね～♪」で終わるのも良いのですが、事情が許すなら、この研修の学んだことをもとに、実践する課題を設定してもらう。ココで終わるパターンもあるのですが、ここからさらにステップを重ねて、○カ月経過後に実践結果の報告をしてもらう。これが、フォローアップ研修の主な内容です。

この実践体験から学ぶことがホント沢山あるのです。実際の苦労話を聞くこと、これがその会社さん独自の活きたノウハウになるのです。講師がいうのもなんなのですが、このプロセスがあると、机上の空論的な理解には絶対成りません。知識が実践できる知恵に転換するとでも言っちゃいましょうか。

人が育つかどうかは、育てる側の熱意と「粘り」で決まります。

宝塚サラリーマンブログには、そんな関連記事を載せてあります。
よろしければお立ち寄りください。

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ＮＨＫ大河ドラマ『龍馬伝』は今日が最終回。
続いて、坂の上の雲がはじまります。

この時代の人々の様子には思わず惹きつけられます。
（もちろん良くできたドラマということもあるのですが）

　方針とは方向を示す針

　目標とは目に見えるしるべ（標）

なんてことを申します。漢字というのは良くできております。

明治維新から、明治の勃興期、日露戦争まで～　この時代は、
思えば、日本は国家経営の方針と目標が明確だったのですね。

人間目指すべき姿、方向がハッキリ分かれば突き進み易いものです。
俳優陣の熱演のせいだけじゃない、時代が醸し出す躍動感というものが
あるように私には思えてなりません。

現代の日本はどこに向かおうとしているのか。何を目指しているのか。
５０代を前にして、私、どうやら次世代のことを真剣に考え出したような気がします。

いたずらに歳をとってはいないということでしょうか（笑）。
いや、未来の子供たちのためには、笑ってられませんね。キリッ！

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認識する力を高めるには、ピンと来る力をつけさせること。
とはいえ、どうやってその力をつけさせるか、これが問題です。

答えはいたって簡単でして、体験させて経験を積ませることです。
ただし、経験から何を感じるべきかのガイドは必要です。

ただ単に、「何事も経験やぁ～」で放りだすのはリーダー社員候補を混乱させるだけです。体で感じないと分からないことが人間多いものです。

明治の軍人と昭和の軍人を比べての表現で、上手いこと言うなぁというのに出会ったことがあります。

明治の軍人さん（特に上層部の方々）は、若い時から実戦を積み重ねて、戦というものがどういうものかを肌感覚で知っていたと言います。言うなれば、「塩」の味をしょっぱいと実感で知っていたと。

昭和の軍人さんは、陸軍大学校を代表とした教室教育中心での育成。実戦よりも机上の勉強で学んでいったと。所謂学校秀才型ですね。「塩」の味は、知識としては知っているという感じですね。

日露戦争は、どう終わらすかを最初から考えながら始めた戦争、太平洋戦争は、終着を考えずに始めた戦争とも言われております。明治の指導者たちは、超現実的リアル主義だった訳です。これは、経験からの生きた認識から来ています。バーチャル体験のみでは、現実の不確定で、常時変動する環境には太刀打ちできないのです。

ちょっと横道に逸れましたが、会社のリーダー社員も同じです。「塩」の味を実際に知っている必要があります。

「おかしいなぁ。ビジネススクールではこれで良かったのだけど・・・」なんてことを現場で、頻繁に言われては困りますもんね。

指導育成をする側としては、どのタイミングで、どういう体験をさせるか、体験後に何を理解してもらうのか、これらを総合的に考えた働きかけが必要となるのです。

戦略的で、計画的な体験プログラム～　これが、リーダー社員養成の鍵となります。

北朝鮮の砲撃以来、さらにまた、国会が揉めております。

首相が一報を知ったのがいつだの、警察庁のトップである国家公安委員長が議員宿舎にいて、登庁しなかっただのと、野党の厳しい追及が続いております。

言いたい事は、要は、「あなたは本当に重大かつ緊急だと思っていたのですか？」ということでしょうな。私流に言わせてもらうと、護民官としての主体的認識であったかということですね。

願わくば、誰がどうしたこうしただけの話で終わらないように、世界平和のために、日本が、韓中米・他国と連携しながら、どう動いていくべきかの論議と、とるべき行動の決定と実施も忘れないで欲しいものです。

この誰がどうしたこうしたと、批判的に取り上げる話は盛り上がるんですよね～。人事系のコンサルの現場でも気をつけないと、この手の話で、多くの時間を使ってしまうことがよくあります（下手をするとこれだけで終わることも）。

現状を把握し、原因を究明はいいのですが、後の行動をどうするか！ここまでを決めることを忘れてはいけません。

お亡くなりになった韓国の方々のご冥福を心よりお祈りします。

「世界平和」が空虚な響きにならないことも祈らずにはおられません。
企業経営に悩むことができるのも平和あってのことですもんね。

前回に引き続き、リーダー社員の認識の話。ここの辺りの話、私、結構しつこいんです（笑）。なぜなら、認識は認識だけにとどまらず。認識は行動に通じるからです。

認識したあと、どう動くか。
主体的に、自分がなんとかしてやろうと認識した人は、自らが動く態勢にすぐに入ります。いや、すぐに動き出すでしょう。

社長が、上司が言うまでもなく、動ける態勢を取ってくれている社員。これが理想です。「○○くん！」と声をかけた時には、スタンバイができているのですから、こりゃ最高の部下です。（あくまでも上級レベルですが）部下がなぜそんなことができるかと言うと、この人は、社長や上司の認識パターンの予想ができるのです。この事象を見れば、きっとこう意味づけ（認識）して、こうせよと言うはずだ。この仮説形成力が鋭いのです。

認識力は、レベルアップに必須の仕事ぢからなのです。

リーダーは動いてなんぼ。人を動かすにも、まずは自らが動かねばなりません。

「認識」からリーダー社員の資質を考えると、それは、感じる力だと言うことができそうです。意味ありそうなものを感じる力、ピンと来る力とでも言えばいいのでしょうか。リーダー社員を育てるとは、どう感じさせるか、アンテナの感度をどう鋭くさせるかでもあります。リーダー社員というのは、多くの体験を積み重ねながら育てるものなのです。その会社に合ったリーダー社員は、その会社の環境の中で熟成をしなければ本物はできません。中途採用→即戦力は難しいものです。

育つには手間暇かかるよ。リーダー社員、値打ちありますよね～。

おんなじものを見ていても、人によってどう捉えるかは違うものなんですよね。

例えば、こんな光景～
お客さんから問い合わせを受けて、あたふたしている新人営業マンを見て、

　Ａ主任は、「あんなことも答えられないなんて教育システムがなっちゃいないな」

　Ｂ主任は、「課長も、もっとめんどうみてやれよう～」

　Ｃ主任は、「もっと時間をつくって教えてやらないといけないな」

この三人は、同じ光景を目にしても、意味づけの仕方が違っています。
ある事象を意味づけすることを、別名「認識」と呼びます。

これら三様の認識の仕方、

　Ａは、評論家的
　Ｂは、人の責任＝他責思考
　Ｃは、自分の役割として捉える＝自責思考

と、こう名付けちゃいます。

リーダーに必要な認識の態度は、「自分が源」の自責思考スタイルです。
自責といっても、なんでも自分が背負い込んでやるということではありません。
自分が発火点となって、上司はじめ周りを巻き込んでいくということです。

リーダーは、まずは自分が動くということから始めないといけません。
自分が動くための認識をして、問題を発見し、何をやるかの具体的な課題に換えていかないといけないのです。

それにしても、クールな評論家タイプも困りますね。こういう人は、すぐに「会社が・・・」「会社が・・・」と言うんです。大抵、そんな時には、この「会社」には、この人は入っていません（笑）。自分も所属している会社なのにね。

他責タイプも困りますね。気にはしているのですが、なんだかんだ言っても、人のせいです。不満だけ提示して、あとは他力本願です。少しは、自分で汗をかきなさいと言ってやりたくなる人です。

天は自ら助く者を助くです。

リーダーは動くのが大事とはいえ、やみくもに動いちゃいけねぇなんてことをこの間、申しました。リーダーはリードする人、何をリードするのかというのも大事なのです。
「何」をＷｈａｔなんて言い方もしますが（無理に英語を使わなくてもいいのですが）、これがないと、方向が定まりません。

リーダーに必要なのは、行動するだけでなく、その方向を指し示す力です。「課題」という言葉でそれを具体的にしましょう。「課題」をつくる力がそれに当たります。

現在の見聞きしている事象の中から、ピンと来て、感じ取って、問題を発見すること。
問題を発見するだけでなく、それを誰もが理解できる「課題」という言葉にできること。

「俺にはそんな気がする」
「嫌な予感がするんだよなぁ～」
「なんかひっかかるんだよね」

問題を発見するときのリーダーは、よくこんなことを口にします。
でも、これでは誰も理解できないし、動けません。

「こりゃ、基本情報が欠落しているぞ」
「メンバーが全く理解できていないんじゃないか」
「想定条件を見落としているのでは」

こんなことを言えると、かなり具体的になります。

さらに、ここから何に取り組めば状況を改善できる可能性があるのか。
これを言葉にして、明示するのが「課題」形成です。

リーダー社員に「情」は大事。メンバーを思いやり、士気を鼓舞する存在。
これも必要ですが、「情」というエネルギーを発揮する先が明確になっていなければなりません。

リーダー社員には「理」も必要なのです。
「理」を組み立てるに当たって、源泉になるのは、リーダー社員自身の認識の仕方です。次回は、その辺をお話します。

毎年行かせてもらう研修センターがあります。
この週末も行かせてもらいました。もうかれこれ、７回目になりますか。

今までも目にはしていたはずなのに、今年は、目が釘付けになりました。

改めて、教えてもらいました。
松下幸之助翁の教えは深いです。

リーダー社員はやみくもに動いちゃいけないなんて事を前回の記事で申しました。当たり前のことながら、もう一つ付け加えますと、フォロワーにフォローしてもらってこそリーダーです。

フォローしてもらうためには、フォロワーに「フォローしていけば、いい事ありそうだな」と感じさせることです。ことに、会社生活の場合は、ズバリこのリーダーと一緒に仕事をすると成果が上げられるということを実感させることに尽きます。

リーダーが考えに考えて打ち出す「課題」が、フォロワーにとって、なんとか困難を克服し、成果を上げれそうなものだと思わせないといけません。

フォロワーは、リーダーに「可能性」を求めるものです。

このリーダーだと、なんとかなりそうだな～。フォロワーのこの判定はシビアなものです。とは言っても、フォロワー（部下）の立場で人事異動を申し立てる訳にもいかないので、内心、不満と不安を抱えながらも我慢はしているのですが、フルパワーで活躍してくれるのは難しくなります。

あいつなら、「なんとかしてくれそう～」こんな人物に育ってもらうことが、リーダー社員錬成の王道であります。

質の高い「課題」をつくる力と、可能性をフォロワーに十二分に伝える力（これは課題の共有力でもあります）。
この２つの力がリーダー社員の両輪となります。

「何かやってくれそうだ」こんなことを思わせる社員って、いいですね！

ここにきて、頻繁に出て来た「課題」という言葉。
次回より深堀りしていきますね。